中國經濟在過去幾十年取得了突飛猛進，何化戰優渥的通過本土市場培育了一大批世界級的企業。這些企業在國內站穩了腳跟，品牌開始越來越多地將視野投向國際，全球開始了全球化征程。何化戰TCL是通過中國最早啟動國際化戰略的企業之一，進軍海外市場已經有近20年時間。品牌通過全球研發、制造、銷售、服務的布局，和一系列的品牌營銷戰略，TCL取得了令人矚目的成就，包括電視業務位居全球第二，面板業務排名全球第四。
那么，TCL如何通過品牌賦能全球化戰略的？TCL集團助理總裁、品牌管理中心總經理張曉光在2019「虎嗅F&M創新節」的現場做了相關演講，希望能給您帶來啟發。
以下為演講內容：
今天講這個主題，有一個背景，我覺得當下大家都很焦慮，整個中國經濟目前在轉型、經歷了L型拐點，整個商業模式也在創新、在改變，在這個過程中，我們看到了很多在企業轉型的迷思，不知道對錯，不知道去哪。
更主要的是，在座的各位，無論是管理者，還是負責具體業務的一些朋友，都會有一個增長焦慮，我們如何再去增長？在這個背景之下，很多人會想到一條路，就是國際化之路，或者說叫全球化之路，也是今天的這個主題。那么，品牌和營銷的發展，如何助力一個企業在全球的發展？
如果從全球化發展的這樣一個背景之下，全球化這樣的機會到底是今天出現的還是以往就已經出現？我們往前想，如果回溯到大航海時代，是不是已經開始了全球化之路？如果我們再往后看，幾次工業革命，整個歷史的變革是不是已經出現了？
我們再往后看，無論是中國絲綢之路還是其它的方向，包括在前幾十年，戰后有幾個核心經濟體的發展也一樣抓住了全球化的機遇。
所以，現在這樣一個發展歷程當中，每一個全球化階段或者每一個經濟體的發展都使一大批強有力的全球化企業涌現在整個世界消費者的面前，中國也毫不例外，在這樣一個發展過程當中，大國崛起，中國有怎樣的品牌去講述中國故事？中國的品牌如何擔當起在全球發展的使命？并且以最活躍的肌體來展現出怎樣的價值觀？在這里面，我覺得有很多東西可以分享。
TCL是誰
很多人知道TCL是一個已經成立38年的全球化企業，目前正致力于成為全球領先的智能科技公司。
我們有兩個集團，五家上市公司。TCL集團，核心業務是半導體顯示面板，還包括了資本和投資。我相信虎嗅有很多朋友也來自于投資領域，我們投資了很多企業，在科創板頭批的幾個明星企業都是我們參投的。我們還有教育、環保（業務）等等。
TCL實業，也是我們打造了智能硬件終端、制造、生產和全產業鏈的一個豐富的集團。這個集團構建了我們智能終端的4個場景，也就是現在消費者能感知到的生活場景、家庭場景、商旅場景以及工業互聯網化背景下的園區管理場景等等，在這些場景提供了相應的產品和服務。
從全球的營業表現看，截至2018年， TCL電視品類去年達到了2861萬臺，位居全球第二；在面板行業，TCL解決了中國歷史上“缺芯少屏”的核心問題，整個面板突破原來的日韓臺壟斷，TCL華星實現全球排名第四。
電視品類最新的統計數據，我們在全球十五國的排名還在持續進步和領先。當然，TCL也通過電視這樣一個品類帶動了其它產品品類在全球的發展。
讀過《三體》的人應該很熟悉這句話，“生命從海洋登上陸地是地球生物進化的一個里程碑，但那些上岸的魚再也不是魚了”。其實這句話的后面還有一句話，就是“真正進入太空的人，再也不是人了，所以，人們，當你們打算飛向外太空再也不回頭時，請千萬慎重，需付出的代價比你們想象的要大得多。”
這里為什么要講這么一句話？可能我們現在把國際化、全球化當成一個熱詞，但是大家在這背后的理解是不是有一個充分的認知？這也是我們今天分享的意義和價值所在。
全球化是從月球看地球
大家經常會聽到國際化企業、跨國企業和全球化企業，這三個名詞到底一樣不一樣？我的答案是當然不一樣。國際化企業更多的是由中國去看待向全球走出去這樣一個過程，而全球化企業是把整個的能力拓展到全球的過程。我覺得后者更有意思。事實上，“國際化”是從中國走向國外，是企業從內走出去，全球化企業是從月球看地球的這樣一個視角，是看企業全球的戰略管控和品牌資產管理。
仔細來想，TCL的全球化也是中國企業全球化的一個縮影。為什么這么講？先從1990年講起，1990年美國拉斯維加斯，一個9平米的小型展臺開始了TCL的業務國際化之路。
在1999年，TCL進入越南，成立越南分公司。
在2004年，大家更為熟知的是TCL并購了當時歐洲最大的通訊品牌阿爾卡特以及當時歐洲最大的家電品牌湯姆遜，這也是中國歷史上第一次大規模的對國外企業實施并購。在那個過程當中，TCL又經歷了從2004年到2008年整個經營的全球化陣痛。
大家可能看到過我們創始人、董事長李東生先生在《鷹的重生》中的分享。
挺過全球化陣痛發展這樣一個過程之后，TCL迎來了穩步增長期，也就是我們在2009年開始了深度國際化和跨國運營的打造，甚至在國內累計投資近兩千億對于華星光電垂直產業鏈價值的打造。
其實這些能力的建設都是在為我們的全球化發展構建一個新的思考，全球化到底怎樣去走？
這6個全球：全球設計及研發、全球銷售及渠道、全球品牌及營銷、全球?產制造、全球供應鏈、全球服務，是我們的發展路徑，但是對于中國企業發展來講，可能都有自己的一個發展過程。
品牌營銷是企業全球化助燃劑
回到今天的主題，如果品牌來賦能整個企業運營在全球化的發展，它充當了一個什么樣的作用和地位？我認為Branding和Marketing對于企業的全球化運營是助燃劑！為什么是助燃？它是開創全球化運營的基本，它是“破局點”！如何突破在當地發展了之后競爭關系的一些挑戰，它更是我們在長遠來講全局審視的一個宏觀性的思考點。
在這個過程當中還得經過三個階段，大家要充分做好準備，由一個本土品牌發展為全球化品牌，從單品牌發展成為多品牌，還有就是從母品牌到母子品牌、主副品牌的挑戰。
在這個背景之下，我想分享一句話，“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”。
不知道在場有多少人是做戰略的？做戰略的應該理解這句話。但它到底講的是不是登東山而小魯，登泰山而小天下的俯視呢？不是的！
大家仔細來看第一句，更多講的是歷史觀，“不謀萬世，不足謀一時”；下一句“不謀全局，不足謀一域”講的是一個全局觀，而在這樣的歷史觀和全局觀之下，如何做好全球化發展的準備？戰略的構思特別重要。
當然，戰略構思講一句通俗的話是，知道哪兒有魚，才能去捕魚。所以在過程當中我們如何思考品牌的定位，在全球化發展過程當中，以什么樣的發展路徑規劃，以什么樣的沙盤準備演練，以及有什么樣的思考決策的依據來為下一個階段服務，變得尤為重要。
管理是哲學，管理更是科學
這里我要分享一個故事，背后有10個人，這10個人是藍血十杰，陸軍航空隊十位退伍軍官，他們解決了當時老福特汽車瀕臨倒閉的挑戰。大家可能會講，那么多美國知名的企業家、管理流派的大家，怎么就救不了老福特，靠這10個人來幫它解決這樣的問題呢。
這10個人確實蠻厲害的，他們掀起了整個美國在數據管理、精細化管理、效率管理的風潮，基本是美國現代管理的奠基者和代名詞。這句話我相信很多人會有同樣的體會，“秩序比隨心所欲重要，數字比領導權重要，工具比拍腦袋重要，理性決策比沖動決策重要，智慧埋頭工作比四處鉆營重要”，這講出了很多年輕人、奮斗者的一些心理對照。
在這個背景之下，我更想講一句話，我們如何理解“管理是哲學，管理更是科學”的道理。我們在下面這里面講的就是，如何對照剛才那個問題，知道哪有魚之后，我們如何讓捕魚這件工作變得更有效率和價值。當然，你要有非常詳細的方法論和切實有效的管理辦法，這些在實施的整個路徑中是最有利的保證。
這里面我想分享一個觀點，“只有正確的假設才有正確的思考，只有正確的思考才有正確的方向，只有正確的方向才有正確的理論，只有正確的理論才有正確的戰略戰術。”
如果這個邏輯有一點錯掉了，我相信我們做的事情最終不會取得一個好的結果。在全球化過程當中，TCL品牌不斷地拓展自己的管理方法，實施有效的全球化營銷精細管理。我們也制定和研發出來我們自己的全球化營銷模型。
其實這些模型更有必要講的是，我們如何在全球不同的國家和地區實施。因為每個市場都是唯一的，是有差異的，在這個過程當中，我們如何充分理解競爭關系、消費者不同的需求；在這個過程當中，我們應該提供什么樣的價值，做好怎樣的營銷匹配，是一個特別智慧的事情。
我們以北美來舉例，大家都知道營銷在北美要做好，其實有兩個關口特別重要，娛樂和體育，它們占據了美國最主流的輿論營銷的方向。當然我們也不例外，整個卡位在美國影視娛樂營銷、體育營銷，還有另外的戰略點是搶占標志性建筑（好萊塢中國大劇院、圣地亞哥大劇院）對品牌的顯現和露出。
對于血液中流淌著足球文化的南美，營銷方式當然也不一樣。我們更多的是通過融入到整個足球文化語境當中，去打造品牌和足球營銷的關系。
我們通過贊助美洲杯、巴西裁判員協會服裝、巴西國家隊、阿根廷羅薩里奧中央隊，和內馬爾、羅德里戈這些知名球員的打造，包括我們當地的價值觀和廣告事件營銷來去對于南美市場實施影響，當然也實現了品牌和市占增長的雙豐收。
歐洲同樣不一樣，歐洲有著非常復雜的文化和消費構成背景，在這樣的背景之下，如何保證我們成功的營銷方式，創新點的打造，是非常突出和重要的著眼點。
印度這個對于我們來講都覺得是特別神奇的國家，市場也是特別復雜。我們在一個收視率或者關注度超過90%的體育運動當中卡住我們自己的品牌塑造，成為我們早期打造品牌和拓展渠道最有利的方式。
中國更毫無疑問，如果你想走入全球市場，大本營要做最有效的建設。我們在這個市場投入了非常豐富的營銷方式，包括了體育營銷、娛樂營銷、價值觀營銷、體驗營銷等等很多的方式，來構建與消費者之間的關系。
38年品牌，營銷方式與1年一樣
講到這，分享一個我最近和團隊開會時提出的一個觀點，我也特別想把問題拋給你們，很多行業的人問我，你怎么看待一個老品牌和新品牌？如果把這句話再延伸一下，TCL成立38年了，打造一個38年品牌的營銷方式和一個剛剛成立1年品牌的塑造方式有差異嗎？
在座有很多年輕人，是不是有想過這樣的問題？我的回答是：一樣的！所有的90后、95后甚至于00后新的消費者，無論你的品牌“多大歲數”，對他們來講是一樣的。因為他們認知點停留于他的認知層面，而不是你給他預設的認知層面。所以，在這一點上面，如何獲得未來消費世代？每一個品牌的立足點和起始點是一樣的。當然，也希望更多的品牌也本著這樣的心態來做。
講到這里，大家看到的是一個非常生僻的名字——范弗里特。不知道大家有沒有聽過這樣的說法？這里我要講個故事。
大家看到這個背后有很多的炮彈，范弗里特這個人很有意思，他來自于西點軍校，和艾森豪威爾是五星上將班的同班同學，他還做了一件重要的事情，在1951年的朝鮮戰爭，他是重要的指揮官。
范弗里特將軍在1951年朝鮮戰爭的時候，對當時983高地的攻擊時，在9天時間打完了36萬發炮彈。范弗利特后來被整個行業，當然是戰爭和軍事行業，命名為火力制勝論者的最典型代表。
100億營銷費用和1000萬一樣
講到這樣一個代表，大家會問，這和營銷有什么關系？如果在座有做營銷或者從事Marketing的人應該知道，你的資源永遠是相對的，今天你有100億的營銷費用和今天你有1000萬是一樣的，每天給你提出的挑戰都是相對性的。
所以在絕對的投入和相對的決策過程當中，我們如何在這樣的悖論和博弈當中做好我們自己的工作呢？對于我們全球化的發展，我們可能有這樣的框架和八個范式，通過全球的代言人、體育營銷、內容營銷、品牌形象、戰略體系管理，包括整個PR領域里面的投入。當然我在這里面想講的是，我們的方法不一定適合你，最適合你的路才是最正確的路。
今天的分享，更多的是給大家帶來一些拓展你在理解維度的外延，但不能給你最正確的答案，正確的答案一定來源于你的思考和你的不懈努力。
制勝一招：GLOCAL+IMC+GTM
今天如果非要給大家留一個制勝一招的話，將近18年的營銷和品牌管理經驗，我想總結這樣一個公式，會對于你們來講更有利，特別是想做全球化運營的企業。
GLOCAL，大家應該不陌生。GLOCAL的邏輯很重要，講的是基于本土化的全球化，你要尊重市場對于不同消費文化、消費場景、營銷挑戰，來做出正確的動作。
IMC，大家應該也不陌生，講的是整合營銷，我們通過適當的、特定的、有效的營銷組合來完成對于整個戰略和目標的設定。
GTM，做營銷的人可能不陌生，Go To Marketing，走向市場，這個詞大家都知道，但是如何以市場、以終為始構建整個品牌戰略、營銷戰略特別難。
所以在這樣的思索之下，如何走自己的路，當然這只是給大家一個心法，還有很多絕招也沒有辦法一天講明白。
如果是喜歡籃球的人，可能會認為今年這個夏天應該是屬于TCL的夏天，因為我們贊助了全球最頂級的籃球IP ——FIBA籃球世界杯，這個比賽是全球的頂級體育流量。我們用頂級的流量來塑造品牌、打造知名度、美譽度，甚至和消費者的關系，做全球179個直播國家營銷的匹配。
其實剛才講的GLOCAL是什么意思呢？我們在整個全球營銷通路當中，如何做不同區域的營銷匹配很重要。在各地的營銷匹配中，如何構建無死角的品牌打造？還是去塑造國潮營銷和消費者更多年輕的玩法？還是我們更多零距離消費者體驗的互動？還是與消費者更多年輕化的接觸點創造？
其實在這個過程當中，我們更多應該立足于企業內部如何去做更多的產品化，我們更多的把IP激活，或者更智慧的有效的使用，特別重要。
最后給大家分享一個觀點，克勞塞維茨在《戰爭論》當中有這么一句話，他認為人類的發展史其實就是一部濃縮的戰爭史，對于營銷和品牌的全球化打造來講也一樣，因為在整個中國品牌出海、全球化運營當中，永遠是硝煙彌漫的，危機四伏永遠超過你的想象。
但是在這樣的過程中，如何審慎的，不蒙眼狂奔，不畢功于一役，保持創新和革自己命之心，系統構架你的體系，積小勝為久勝，特別重要。
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